記事：プレイングマネジャーの苦悩

一見うまくいっている組織が急に潮目が変わったように停滞してしまったり、

また逆になかなか成果が出なかった組織がどこかのタイミングで一気にジャンプアップする場合があります。

結果には必ず原因があり、その原因を遡るとだいたい半年～1年前くらいに何をしていたかに行き着くことが多いように思います。

■そもそもプレイングマネージャーって

現状の中間管理職はそのほとんどがプレイングマネージャーでしょう。

私はプレイングマネージャーは必要なものだと思います。

なぜなら、案件を持たなくなると一気に現場感がなくなり、さまざまな意思決定に鋭さや自信がなくなることが有るからです。

ただ、言わずもがなですが、プレーヤー時代と同等またはそれより多くの案件を持たせてしまってはNGです。

（だったらスーパープレイヤー枠で役職付けてあげて専門家にしてあげたほうが良い）

私はゼネラルとスペシャリストのキャリアルートはそれぞれ用意できたらベターだと考えています。

プレイヤー的には一流でもマネジメントにそもそも向かない（やりたくない・興味のない）人もたくさんいます。

そういう場合、本人もその部下も不幸ですし、そもそもそこに時間を費やす会社組織にとってもいいことがありません。

■上司と部下の協調関係

人材が成長するスピードと成果を求められるスピードとを天秤にかけた時に、そこは必ずしも一致しないので、部下が動くの待つくらいだったら、自分がやるし！となるのがプレイヤー寄りのマネジメントでしょうか。

 今やってることの成果が良くも悪くも出るのは半年から一年先、となかなか腰を据えて待てないのが上司の心理だと思います。

なかなか難しいところですが、、、

私が尊敬していた元上司は、

「眼前にあるクロージングネタには同行したり寝技も含めてきっちり決めてくる」

一方で「将来の大きな案件が動くための仕込みアポや会食などには定期的に参加している」

そういう”その人にしかできない（その人の役割に合った）”動き方をしていました。

プレイングであることは構いませんが、サポートメンバーを付けるなどして、しっかりと役割を分担できるようにし、分業・協調体制を整えたいものです。

ホームランを打てる人はそれを狙い、バントが担当の人はそれを全うする。

プレイングマネージャーは「確率が高くなる方法」を常に意識して、やる・やらない、を取捨選択していきたいものですね。

余談ですが、ホームランが打てる人のそばでずっと仕事をしていると、ホームランの狙い方や打ち方を学べます。

「カバン持ち」が一番の育成方法かもしれませんね。

参照：プレイングマネージャーこそ部下育成に注力すべき理由（ダイヤモンド・オンライン）