この方のブログはよく拝見するが、いつもよく納得させられること多くて、考え方が近いのかなぁ、と思ったりします。

記事を読んでみて、また今回も納得することが多かったわけですが、

前提として、私も教わる立場だった時にこんな風に思っていたし、教える側になってやはりそう思うことがあります。

ということ。

記事の中にもありますが「教わること」と「学ぶ」ことは本質的に全く動機が違う。

だから、「学ぶ姿勢」や「学ぼうとする危機感」みたいなのがない人に向けての、OJTもロープレも、研修も、全く意味が無い。

＊それを生業にしているのであれば、売上になるから話は別ですが（笑）、会社組織の中でそんな人に対して、自分の知識やスキルを教えているほどの暇はない。

誤解を恐れずに言うなら、組織の生産性を阻害する要因のひとつとして、確実に「本気でない人への」育成の時間が挙げられます。

当たり前の話ですが、たいてい仕事がデキる人が育成担当になる。

当たり前ですが、仕事がデキる人はたいてい大きな仕事を任されていたりするから、忙しい。

そこに育成が入ることで「仕事を効率的に回す」ことも覚えるが、大抵は単純に労働時間も長期化する。

しかも、この手の人には毎年同じような役割が回ってくる。

これは私の上司から気付かされた言葉だが、スポーツを例えるならば、会社でのビジネスタイムは「試合」そのものなわけです。

「練習」を積んだ後に「試合」に出てくるわけであって、「試合」をしながら「練習」する人はいないだろう。

つまり、最低限の共通言語がわかる、とかハウトゥー本の基本的なところくらいは身につけたうえで「試合」に出る必要があるよ、ということです。

厳しい言葉だなぁ、と当時は思いましたが、まさに、と思わされる言葉でした。

これは、別に「育成システムのAIを導入して。云々～」という話ではなく、

この記事の中にあるようなディベートの仕組みを取り入れるのも手だし、

あえて経験の若いメンバーに大きな案件を（失敗覚悟で）任せてみるという事も一つの方法です。

「できないこと」を認識させ、「できるようになりたい（もしくは、できないとマズいぞ）」という空気を作る。

常に背伸びして届くミッションを与え、自発的な「学ぶ」必要性を創りだすことが重要だと感じます。

もし、失敗したら、教える側は謝りに行ったり、トラブルをなんとか収束させるための方法を考えたり、もしくはトラブルを未然に防ぐための方法を考えたりする。

教える側、教わる側にとって、もっとも大事なことは「なんとかする力」を付けることにほかならないと私は強く感じます。

優秀な人材は総じて、この「なんとかする力」がとてつもなく強いのです。

2016.05